fbpx
Интервью

01

Медиа для Бизнеса

Сегодня СМИ переживают бурную волну перехода в новое качество. Многочисленные усилия поставить медиа на службу бизнесу, сделать ее своим PR-активом – не всегда срабатывают в последнее время. В привычном ключе уже не удается выстроить результативную кампанию. Алекперов Мусейб Ильгам оглы  — основатель молодого новостного портала NEWS.RU делится собственным управленческим видением и стратегиями построения успешного start up в условиях изменения трендов.

Деловое издание по определению ориентировано на более узкую читательскую аудиторию, чем общественно-политическое. И цели у него несколько другие — в основе своей это создание информационного поля, способствующего развитию бизнеса. Впрочем, задачей может стать и популяризация экономической жизни в широких слоях — так называемая «экономика для народа». Но можно ли совместить две эти цели в одном деловом СМИ?

И тематически, и по приёмам деловая пресса позиционируется в некотором роде как антипод народной прессе, не говоря уже о «жёлтых» газетах: впрячь арабского скакуна и трепетную лань в одну телегу невозможно. Некоторые коллеги по цеху в каком-то смысле пытаются это делать, но в таком случае большинство экономических статей имеют очевидный уклон в одну, «антинародную» сторону.

При этом многие профессиональные принципы для делового издания должны пересекаться с принципами для других СМИ:

  • значимость информации;
  • актуальность и достоверность данных;
  • простое и запоминающееся название.

Аналитика – важнейшая функция бизнес-прессы. Новостной, информационный посыл — далеко не главное в ней. То есть это – не информация к рассуждению, а законченное рассуждение на основе полученных данных. Экспертные оценки здесь важны как нигде.

И без аналитики никуда. Мы живём в эпоху, когда данных становится всё больше и больше, не всегда все могут их изучить и проанализировать, да ещё и представить картину мира. Но аналитика должна быть полезна не только бизнесу, ведь клиент бизнеса — это всегда в конечном итоге простой человек, который тоже должен знать и понимать, что ему может быть уготовано.

Прагматизм, максимальная близость к точным наукам, например, к математике. В то же время любая статья на экономическую тему (за исключением узкоспециализированных изданий) должна быть написана простым и грамотным языком. Она не должна быть слишком длинной – у людей, тем более, связанных с бизнесом, сегодня всё меньше времени на что бы то ни было.

Что касается эксклюзива, то это вообще отдельный непростой разговор. Эксклюзивом, к слову, может стать раскрутка своими силами уже имеющейся новости. Весь вопрос в том, как, под каким углом это сделать, с какого боку подойти.

Крайне важны заголовки, которые могут иметь любую форму. Главное, чтобы они были запоминающимися, чтобы цепляли. Это отдельный жанр, по-хорошему. На 90% успех статьи (будет ли прочтена и сколькими людьми) зависит от заголовка.

Современное деловое СМИ — это микс из скорости, качества и новизны информации. Бизнес должен узнавать всё быстро, а новости должны быть не только корректными, но и актуальными, нужными деловым кругам.

Идеальная современная медиаструктура — это сочетание информагентства и газеты, где есть новости и статьи. Новости говорят о фактах, освещают повестку дня или даже долгоиграющую тему. Статьи же дают новые знания, которые можно применить на практике, а в комментариях есть мнения достойных экспертов о том, как эта новая информация скажется на бизнесе и какое влияние окажет на различные сферы экономики.

Деловое СМИ говорит с человеком на его языке, но одного языка не всегда достаточно даже в бытовом общении. Поэтому мы жестикулируем, у нас есть мимика…Такая «мимика» и «жесты» в СМИ — это интерактив, инфографика, виджеты и другие способы вовлечения аудитории.

При создании и продвижении делового информационного портала нужно учесть, что с точки зрения «серьёзного» контента может получиться довольно скучное СМИ, слишком классическое, читать которое, порой, грустно — как с точки зрения материала, так и сухости, а также негибкости языка изложения. И именно поэтому концепцию развития необходимо обновлять. Это ни в коем случае не должно быть часто, но надо изучать аудиторию, популярные тренды и следить за изменениями на рынке и за вкусовым ориентиром бизнеса.

СМИ являются важнейшим индикатором для бизнеса. Именно благодаря газетным «уткам» и непроверенной информации, зачастую запущенной в прессу специально, можно в один миг обвалить акции крупнейших компаний, создать искусственный ажиотаж на рынке или вызвать панику у трейдеров, выдав за правду очередной миф про биткоин. В гонке за сенсациями нужно сохранять холодную голову и рассчитывать те риски, которые могут понести как бизнес, так и само издание.

Поэтому важно помнить, что любая информация, будь то политическая или даже спортивная — это всегда экономические последствия. И, порой, именно СМИ выбирают, какие последствия для бизнеса могут быть.

18.12.2018 Нет комментариевПодробнее

01

М.М. Крекова: Как мотивировать трудовую активность?

Интервью с заведующей кафедрой «Управление персоналом» Московского политехнического университета, академиком Международной Академии менеджмента, Мариной Михайловной Крековой

Судя по числу публикаций в научной и деловой прессе, которые посвящены проблемам мотивации персонала, эта тема важна и актуальна и, по-видимому, чем дальше – тем больше. Кажется, что в руках управленцев все необходимые механизмы и ресурсы для мотивирования сотрудников есть, но решения не удовлетворяют ни работников, ни самих менеджеров. В чем тут загвоздка?

Давайте разбираться. Основная задача управления людьми — полное и эффективное использование профессиональных навыков и способностей работников в соответствии с целями и задачами предприятия при соблюдении норм трудового законодательства

От качества персонала предприятия зависят результаты его деятельности и конкурентоспособность. Персонал организации отражает его потенциал. В отличие от других его ресурсов (финансовых, производственных), только персонал может высказывать мнение по поводу удовлетворенности или неудовлетворенности различными аспектами работы, выдвигать требования по изменению условий труда и оплаты. Работники предприятия могут добровольно отказываться от выполнения поставленных задач, или уходить по собственному желанию. Поэтому использование персонала предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным. И тут встает вопрос о  мотивации как реально работающей системе. И чем больше кейсов приходится разбирать, тем чаще приходится убеждаться в том, что и система часто так себе, и понимание мотивации как таковой не соответствует современному ее значению.

И каково же ее современное значение?

Мотивация труда — способ повышения производительности труда, роста удовлетворенности трудом и развития творческой инициативы. Не больше, но и не меньше.

То есть можно утверждать, что мотивация как система мер может сыграть ключевую задачу экономического роста – повышение производительности труда?

Именно так. И вы правы в том, что мотивация труда должна быть именно системной. Мотивация персонала представляет собой  комплекс технологий и методик стимулирования, который направлен на повышение заинтересованности работников предприятия в своей профессиональной деятельности. Методы стимулирования могут иметь как материальную, так и нематериальную основу.

Материальная мотивация это только зарплаты и премии? Тогда все просто: плати справедливо и по заслугам, желательно измеряя результаты. Разве не так?

Лишь отчасти. И все не так просто. Материальная мотивация имеет рад преимуществ перед нематериальной. Материальные стимула являются более универсальными, поскольку вне зависимости от того, какое положение занимает сотрудник он больше ценит поощрения в виде денег, так как имеет возможность ими распоряжаться по собственному усмотрению. Бывают случаи, когда работники даже готовы обменять любые методы нематериального вознаграждения на их денежные эквиваленты. Это объясняется тем, что применение нематериальной мотивации часто накладывает некоторые ограничения: если, например, абонемент в спорт-клуб или билет в театр (полученный в качестве поощрения) можно использовать только по назначению, то их денежные эквиваленты – по своему усмотрению.

Самым действенным способом материальной мотивации считается повышение заработной платы, а самым основным элементом при этом — оценка величины ее изменения. Чтобы получить максимальную отдачу от работника, размер вознаграждения, которое он ожидает, должен быть существенным. В противном случае любые изменения могут вызвать у работника еще большее нежелание выполнять свои функциональные обязанности. Некоторые компании ищут пути наименьшего сопротивления, например, периодически увеличивая заработную плату своим сотрудникам на незначительные суммы. Но для мотивации более эффективным может быть однократное, но значительное увеличение суммы оплаты труда.

Кто и как должен решать вопросы повышения зарплаты в организации? Чем должно руководствоваться лицо, принимающее такие решения?

Окончательное решение о повышении заработной платы может приниматься работодателем по собственной инициативе, исходя из учета мнений сотрудников и условий рынка труда в целом. Но на практике бывают иные случаи. Требование о пересмотре размера заработка часто становится методом шантажа некоторых «высококлассных» специалистов, которые грозятся уйти на другое место работы. Иногда это срабатывает. Но о значительном повышении уровня оплаты труда в данном случае, речь не идет. Таким образом, по прошествии некоторого времени такой сотрудник вновь может выразить недовольство своим заработком, поскольку имеет место быть «эффект привыкания к доходу».

Поговорим о премиях. Мы привыкли к устойчивым словосочетаниям: квартальная, годовая… Не кажется ли вам, что такой подход свидетельствует о формализме в вопросе о назначении премий?

Одними из самых распространенных среди работодателей и действенных способов материальной мотивации являются премии по различным периодам: ежегодные, квартальные, ежемесячные, или премии за выслугу лет. Основной прирост процента надбавок персоналу приходится, как правило, на первые годы работы в организации. Именно в это время сотрудник эффективно трудится на благо общей цели компании и старается максимально реализовать свои возможности и способности. Но существуют риски, что спустя некоторое время, например, через 2-3 года, сотрудник по различным причинам, изъявит желание поменять место работы. По результатам исследований, наибольшая стабильность наблюдается у работников, проработавших в организации более 5 лет, тем более что, если в компании практикуются надбавки за выслугу лет, то к этому времени они уже могут составлять значимые суммы.

Есть ли иные формы премирования?

В некоторых организациях практикуется выдача «премии-приза». Это денежное вознаграждение, которое может получить сотрудник неожиданно, за какие-то успехи. Среди руководства таких компаний распространено мнение, что такой эффект неожиданности должен вдохновить сотрудников работать эффективнее. Но часто этого не происходит. Поскольку такие инструменты могут вносить путаницу, поскольку работник не всегда понимает, почему в одном случае – ему была выдана премия, а в другом — нет. По этой причине рекомендуется ставить в известность персонал предприятия о конкретных ситуациях, которые предусматривают выдачу премиальных. А если премия становится «атрибутом» ежемесячного дохода работника, то это также является слабым мотиватором к повышению эффективности и производительности труда. Премии воспринимаются как должное и снова возникает эффект привыкания.

И еще один способ материальной мотивации, который в основном распространен в сфере торговли и услуг. Таким способом является процент от выручки, выплачиваемый сотруднику. Его суть в том, что у заработка сотрудника предприятия нет четко определенного предела. Он зависит от профессионализма работника, и его навыков продаж товаров или услуг. Часто компании, которые также делают ставку на квалификацию своего персонала, в качестве материальной мотивации используют такой способ, как премию за профессионализм. Такое поощрение может назначаться по итогам аттестации персонала, которая оценивает результаты труда конкретного работника и его соответствие должности, которую он занимает.

Часто в объявлениях о вакансиях можно увидеть упоминания так называемых бонусов. Какую роль они играют в числе методов материальной мотивации?

В число материальных стимулов так же могут входить различные бонусы. Но их фиксированная сумма иногда становится демотиватором. Если сумма выплат фиксированная, то она не способствует возникновению желания у работника приумножить достигнутый им результат, поскольку размер денежного вознаграждения в этом случае все равно не меняется. Поэтому для повышения мотивации HR-специалисты рекомендуют использовать разветвленную систему бонусов.

В крупных компаниях для управленцев высшего звена, top-менеджеров практикуется дополнительное вознаграждение, которое выдается за вклад руководителя подразделения в улучшение общих экономических, финансовых или производственных показателей, например, снижение издержек, повышение прибыли, уменьшение текучести кадров и т.д. Бонусы при этом могут быть не только индивидуальными, но и командными. Командный бонус — это премиальное вознаграждение подразделения или отдела, который выдается за достижение поставленных целей (например, увеличение объема продаж). В этом случае при начислении бонусов необходимо помнить, что поощрение только одного подразделения организации может быть оправдано в определенных случаях, но, чтобы повысить общие показатели предприятия этого недостаточно. Организация представляет собой как живой организм, где все ее структуры взаимосвязаны, поэтому поощрение только одного отдела может сильно демотивировать другие.

Спасибо за подробный рассказ о материальной мотивации работников. Но использование нематериальной мотивации тоже очень интересно. Тем более у нас за плечами советский опыт: соцсоревание, звание ударника коммунистического труда, знаки, медали, ордена и иные способы стимулирования трудового «порыва», напрямую не связанные с денежными поощрениями. Как фирмы сегодня используют способы нематериального стимулирования работников?

Главная сложность разработки и реализации системы нематериальной мотивации состоит в том, что для каждой конкретной организации, для конкретного коллектива ее работников, требуется корректировка стандартных нематериальных схем поощрения. Есть общие принципы построения схем нематериальной мотивации, которые опробованы и действуют на практике.  Но чтобы мотивация персонала действительно принесла эффект предприятию, необходимо подстраивать ее под интересы конкретных его работников. Тогда получается, что сколько людей – столько способов и инструментов нематериальной мотивации следовало бы предусмотреть работодателю, поскольку даже восприятие одинаковых ситуаций у разных работников может быть различным. Например, для одних категорий людей весомым мотивом может стать словесная благодарность от руководства, а для других — это может выглядеть как естественное признание его качественной работы. Поэтому индивидуальный подход к разработке способов мотивации не всегда представляется возможным, особенно в крупных компаниях с большим количеством подчиненных. По этой причине многие руководители используют усредненные модели мотивации, учитывая должность работника, его функциональные обязанности, и основные потребности.

Кажется, что выражение благодарности менеджеру по продажам пусть даже в форме приказа может быть воспринято как издевательство, а не как высокая оценка реальных результатов…

Конечно. Как правило, самые простые схемы нематериальной мотивации применяются предприятиями к работникам низшего звена, функции которых являются вспомогательными. Если степень ответственности сотрудника увеличивается, то растут и требования к эффективности и продуктивности его работы. Поэтому особое внимание уделяется разработке действенных механизмов мотивации для управленцев. Для среднего и высшего звена менеджеров актуально вырабатывать свои методы мотивации, поскольку от их организаторских способностей и умений напрямую работа подразделений и успех фирмы в целом. Способы мотивации для работников, занимающих различные ступени должностной иерархии, должны быть различны еще и по той причине, что в зависимости от продвижения по карьерной лестнице, у человека меняются приоритеты и факторы мотивации.

Нематериальная мотивация подразумевает систему поощрения, не предполагающую выдачу персоналу денежных средств. Но это не значит, что предприятиям не требуется делать финансовые вложения в реализацию различных схем и методик нематериальной мотивации. В серьезных и крупных компаниях не допускается наличие каких-либо субъективных факторов при определении нематериальных методов поощрения персонала. Основополагающий принцип — это максимальная объективность и прозрачность методов и критериев оценок труда персонала. При этом критерии оценки эффективности работы сотрудников определяются изначально и персонал о них информируется. Если же механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо на это оснований, это может де-мотивировать работу сотрудников и вызывать недовольство коллектива.

Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Часто в качестве мотивации работникам предлагается программа развития профессиональных навыков и личностного роста в различных формах, проводятся многочисленные ивенты Можно ли считать это полноценным методом нематериальной мотивации?

Да, одним из методов нематериальной мотивации является профессиональное развитие персонала — предоставление сотрудникам возможности профессионального роста, так как достижение высоких профессиональных результатов является источником внутреннего вознаграждения. Это в свою очередь отражается на повышении производительности труда и на эффективности деятельности предприятия в целом. Многие компании-работодатели используют такие способы нематериальной мотивации персонала, как проведение совместных корпоративных мероприятий: Новый год, праздники, день рождение компании и др. Участие в них сотрудников способствует формированию хорошей дружеской атмосферы в коллективе, улучшению социально-психологического климата, что также отражается на результатах деятельности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело компании. Результатом таких мероприятий так же является воспитание сильного корпоративного духа в коллективе, приверженности компании, повышение самооценки персонала. Только необходимо помнить, эти подобные мероприятия не стоит делать «добровольно-принудительными». Желание принимать участие в корпоративных мероприятиях должно исходить от самого сотрудника. Актуальными на сегодняшний день являются корпоративные мероприятия с приглашением членов семьи и хороших друзей сотрудников. Используются методы тим-билдинга или командообразования, где происходит сплочение коллектива, например в результате совместных поездок в дома отдыха, участие в различных экскурсиях и общих мероприятиях.

Выставки, презентации, и другие акции, проводимые компанией и направленные на демонстрацию ее успехов, также рекомендовано проводить с участием членов коллектива для формирования у персонала чувства принадлежности к компании и сопричастности к общему делу.

Есть ли у «типового» подхода к созданию систем нематериальной мотивации какие-то «типовые» ошибки или недостатки?

К основным недостаткам реализуемых многими компаниями методов нематериальной мотивации, как уже было отмечено выше, можно отнести иногда чрезмерно усредненный подход ко всем работникам без учета их индивидуальных потребностей.

Большая значимость нематериальной мотивации еще до конца осознана многими работодателями, однако к осознанию важности этих методов любой грамотный руководитель должен стремиться. Поскольку причинами снижения показателей деятельности компаний, уровня продаж, производительности труда и других неудач могут быть вовсе не ошибочные экономические расчеты, недостаточное внимание к потребностям и мотивам своих сотрудников.

Спасибо, Марина Михайловна, за содержательную и интересную беседу. Желаем вам больших успехов в научной, предпринимательской и общественной деятельности

Беседовал Александр Перепелицын

29.10.2018 Нет комментариевПодробнее

01

К.С. Тетерятников о путях финасирования муниципалитетов

Совет по признанию компетенций Международной академии менеджмента присвоил академику МАМ К.С. Тетерятникову степень доктора экономики и менеджмента. Соискателем степени был представлен доклад на тему финансового обеспечения пространственного развития, в котором значительное внимание уделено моделям финансирования и самофинансирования муниципалитетов за рубежом и возможностям их применения в российской действительности. Редакция сайта обратилась к К.С. Тетерятникову с вопросами по проблематике проводимых им исследований (далее…)

26.09.2018 Нет комментариевПодробнее

01

Владимир Щербаков: “Чтобы не допускать ошибок в бизнесе, надо опережать время”

Российский предприниматель, основатель компании «Автотор», Академик Российской Академии естественных наук, Международной Академии менеджмента, Владимир Щербаков дал интервью журналу “Антикризисный менеджер”.

Какие проблемы стоят сегодня перед бизнесом?

Владимир Щербаков: Сегодня у нас очень много неосмысленных с точки зрения управления ситуаций и проблем. Например, до сих пор модель управления бизнесом строилась на двух китах: на вопросе, где взять деньги для инвестирования и организации функционирования предприятия – это задача инвестора и организатора производства, и вторая часть, где взять деньги покупателю. И вот если управленец не может связать оба эти конца, он обязательно где-нибудь проваливается, может произвести прекрасный продукт, но не суметь его реализовать и поэтому обанкротится.

Сегодня мы входим в новый этап, когда сами деньги, механизм управления производством и развитием через деньги себя довольно сильно исчерпал, он будет функционировать ещё некоторое количество лет, но он все больше и больше уходит в прошлое.

Что нового ждёт сегодня бизнес?

Владимир Щербаков: Мы входим в новый технологический уклад, в котором меняется все. Например, мы производим автомобиль BMW, в сегодняшней модели экономики, в сегодняшнем технологическом укладе – это совершенство, пожалуй, высший пилотаж технического развития. И появился на рынке новый автомобиль Tesla, вот если автомобиль BMW — это верхушка одного технологического уклада, то модель Tesla – это первая модель нового технологического уклада.

Для сравнения, в одной машине BMW примерно 1700 трущихся и крутящихся деталей. А в модели Тесла там их всего примерно 150, и это совершенно другие материалы, технологии, там уже нет технологии металлообработки: ни сварки, ни обточки, ни фрезеровки — использована в основном технология 3D.

Какое направление в бизнесе сегодня наиболее перспективно? 

Владимир Щербаков: Представьте себе, какая задача стоит у предпринимателя, который хочет начать новый бизнес? Он должен подумать, а нужно ли ему идти в металлургическую промышленность, а надо ли идти в машиностроение, в промышленность, добывающую руду, уголь или что-то подобное, производить оборудование для этих процессов? Металлы в ближайшие годы (я не знаю сколько на это потребуется времени, может быть, 10 лет, может, немного больше), но они уйдут из автомобилестроения, оно перейдёт на карбоновые и другие современные материалы.

Уже не нужны будут заводы про производству поршневых колец, цилиндров, клапанов, не нужны эти гигантские линии по обработке блока цилиндров или коробки перемены передач, потому что все это делается на других технологиях.

Если предприниматель не будет понимать эти технологии, не будет видеть, как развивается мир, он обязательно обанкротится. Это то же самое, если сегодня кто-то решит, что очень интересно производить каменные топоры, можно ведь их произвести? Класс? Я вложусь в эту технологию, куплю пару станков, камней сейчас сколько хочешь, но покупателя нет, может быть, кто-то приобретет в качестве сувенира, и всё.

Перед бизнесом стоит огромный выбор, и надо, чтобы люди, входящие и действующие в бизнесе, хотя бы понимали, в какой мир они входят и какие изменения предстоят в этом бизнесе.

Как вы относитесь к новым технологиям в бизнесе?

Владимир Щербаков: Меняется модель потребления, спрос населения, но меняется и само производство. Следовательно, сейчас нужны совершенно другие люди. Теперь нужны программисты, или, по крайней мере, люди, хорошо разбирающиеся в работе различных обрабатывающих центров, то, что раньше называлось станками ЧПО; уже не нужны простые сборщики, потому что машина делает все совершенно иначе, технология совершено другая.

При сегодняшних информационных технологиях, совсем не обязательно иметь огромное здание, в котором сидят все сотрудники – многие работают из дома. Фрилансер спокойно берется за задание онлайн, когда и как он его делает, никому не интересно, важно, какой результат от этого будет.

Чтобы не допускать ошибок в бизнесе надо опережать время?

Владимир Щербаков: Вы обратили внимание, какое в Москве количество свободных площадей в бизнес-центрах? Они ведь все в катастрофическом состоянии. Крупнейший владелец бизнес-центров сегодня, Борис Минц, обанкротился, потому что вдруг все его бизнес-центры оказались незагруженными, они не порождали тот поток денег, который бы оправдал инвестиции в них.

Это, в моем понимании, характерная ошибка очень умного, хорошо знающего бизнес человека – он вложился не туда. Вот и все. Других ошибок он, наверное, не сделал. Он построил отличные бизнес-центры класса А и Б – это самый высший пилотаж, а они оказались невостребованными на рынке, и никто не собирается платить деньги, потому что новым IT-технологичным компаниям эти офисы не нужны.

Примерно то же самое нам предстоит в промышленности, и вот для этого нужно нам самим понять, а потом объяснить окружающим, что будущее за цифровой экономикой.

Подобные выводы я слышал, например, на уровне правительства, на крупных дискуссионных площадках, таких, как Петербургский экономический форум, там все говорят о цифровой экономике, о системах обработки информации. Например, в сфере ЖКХ для того, чтобы были прозрачные счета, чтобы была возможность вовремя контролировать, кто оплатил или не оплатил задолженности, чтобы было удобно населению. Нужно делать цифровые государственные сервисы, чтоб человек не ходил по двадцати офисам, а обращался в одно окно, или из одного компьютера работал со всеми, с кем ему нужно. Для этого нужно изменять программы, изменить даже построение некоторых структур. Это огромная работа в сфере государственного управления – перестроить все сервисы.

И если мы с вами сегодня не пойдём по этому пути в будущее, будем по-прежнему вкладывать в устаревшее производство, то нас, бесспорно, ждёт катастрофа. Илон Маск, например, занимается тем, что создает новый вид ракет, новый вид транспорта — это все начало 21 века, это первые образцы, и пусть не всегда удачные, но он уже опередил время на очень серьезный период.

Правильные управленческие решения

Владимир Щербаков: Я работаю в группе компаний «Автотор», мы производим примерно 32 модели автомобилей в Калининграде, в общем размере примерно 200 тысяч штук, и входим в лидеры 30 самых крупных частных компаний Российской Федерации.

Если вы думаете, что для нас существуют какие-то особые условия, то это глубокая ошибка. Все мы находимся примерно в одинаковых условиях, и поэтому все проблемы, которые сказываются на любом другом бизнесе, точно так же сказываются и на нас.

Мы, например, в 2013 году произвели 260 тысяч автомобилей и считали, что теперь мы должны заняться проблемой локализации и т.д., а потом за два года кризиса производство упало до 90 тысяч автомобилей. Из очень прибыльной компании мы превращались в убыточную, и ничего сделать не смогли. Однако сейчас, несмотря на то, что рынок движется очень слабо, откровенно говоря, мы снова поднялись до 200 тысяч автомобилей, нашли, как это сделать, за счет чего это сделать, благодаря хорошо подготовленной команде управленцев.

При одинаковых условиях нет других предприятий, которые за это же время увеличили объём производства более, чем в два раза. Нам это удалось за счет того, что мы правильно выстроили систему управления, правильно поставили перед собой цели, правильных подобрали людей, ну и выбрали адекватные методы работы. Именно эти вопросы мы обсуждаем с коллегами в Академии международного менеджмента.

Как Международная Академия менеджмента помогает бизнесу?

Владимир Щербаков: Я в академии со дня ее основания. Здесь собрались с одной стороны люди очень хорошо подкованные теоретические – они понимают и знают бизнес сферу, с другой стороны – большое количество практиков, реальных предпринимателей, которые готовы реализовывать свои идеи и применять полученные знания в жизни.

Мне нравится живое обсуждение насущных проблем бизнеса с профессионалами, которое проходит на площадках и мероприятиях, организованных Академией. Много делается для популяризации различных точек зрения, пробуждается общественный интерес к обсуждению тех или иных проблем, которые, в моем понимании, на сегодняшнем этапе являются крайне важными.

Мы все рассчитываем на то, что Академия будет и дальше развиваться, ей скоро уже почти 30 лет, и надеюсь, и следующие 30 лет она будет так же успешна.

Опубликовано в журнале Антикризисный менеджмент

04.07.2018 Нет комментариевПодробнее

01

Владимир Усанов: «Наша первая задача это установление отношений между экспертным сообществом и реальным предпринимателем»

О новых возможностях для бизнеса, которые открывает Международная Академия Менеджмента, о самой академии, её уникальных проектах для российских предпринимателей, «АМ» расскажет Директор Международной Академии Менеджмента, доктор юридических наук, профессор, академик Российской академии образования Владимир Усанов.

Расскажите чем занимается академия?

Владимир Усанов: Академия изначально строилась как союз ученых и практиков. Она функционировала, как постоянная площадка для общения и обсуждения конкретных проблем бизнеса, экономики предпринимателями и экспертами. Академия никогда не занималась никакой общественно-политической и политической деятельностью, это была профессиональная организация которая существовала на базе совместных интересов к тем проблемам которым она была посвящена и на базе внимания, которое разные слои общественности проявляли к вопросам менеджмента.

 

Какие цели стоят перед Академией?

Владимир Усанов: Цели не изменились, по большому счёту, мы остаемся профессиональным союзом, союзом юридических и физических лиц, который ставит перед собой целью распространение передовых менеджерских практик. Сегодня меняется только тональность деятельности – меняется масштаб и размах нашего участия в бизнес среде. Возникли стремления увеличиться в размере и привлечь большее число молодых специалистов, экспертов и предпринимателей.

 

А чем сейчас академия может помочь бизнесу?

Владимир Усанов: Есть конкретные вещи, о которых мы будем говорить 31 мая на нашем Общем Собрании. Мы предложим целый пакет решений для бизнеса. Например, есть огромный интерес к нашим членам Академии как, к экспертам, есть интерес к площадке Академии, на которой есть возможность прикоснуться к передовому опыту лучших менеджеров страны.

Академию возглавляет Владимир Иванович Щербаков, который является председателем совета директоров Группы компаний «Автотор». Он фактически построил это предприятие с нуля. Его опыт, и опыт других коллег такого же уровня и калибра, является востребованным. Сейчас я привожу пример крупного бизнеса – реальных производств, которые фактически участвуют в формировании казны региона.

 

При этом академия способна представить экспертные услуги по широкому спектру для малого и среднего бизнеса, например, в этом году, в этом сезоне, мы работаем сезонами, как учебное заведение, с сентября по май, мы организовываеммероприятия, посвященные повышению финансовой грамотности начинающих предпринимателей, активных молодежных команд и движений. Данная работа направлена на привитие культуры финансового поведения и понимание важности знаний и практических навыков владения современными финансовыми инструментами молодыми бизнесменами.

 

В этом году также состоялась полноценная экспертная площадка по поиску путей эффективного финансирования стройкомплекса, для этого были налажены прямые контакты с Китаем и разработаны методики проведения и размещение акций строительных компаний на гонконгской бирже.

 

Что вы приготовили особенного для предпринимателей на 2018 год?

Владимир Усанов: Помимо традиционной деятельности – проведение Всероссийского проекта «Менеджер года», тематических круглых столов «Проблемы менеджмента в XXI веке», Заседаний экспертного совета по финансовым ресурсам, и текущей деятельности организации в 2018году разработано еще 4 направления работы.

 

БИБЛИОТЕКА МЕНЕДЖЕРА – Открытый репозиторий – пространство, собирающее в себе информацию о трудах российских ученых-экономистов и практиков менеджмента.

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЛЕКТОРИЙ – просветительский проект – лекций членов Международной Академии менеджмента, известных ученых и практиков бизнеса.

 

А также, центральное мероприятие, которое будет проводиться на регулярной основе в течение всего календарного года – OPEN SPACE MANAGEMENT FEST – ФЕСТИВАЛЬ ОТКРЫТОГО ПРОСТРАНСТВА МЕНЕДЖМЕНТА, являющийся выражением высокого научного и организационного потенциала Академии, вобравшей в себя лучшие знания, компетенции и практики за более чем 20летний период деятельности.

 

Еще один формат – MANAGEMENT DIGITAL AQUARIUM – цифровые аквариумы – интерактивный формат мероприятий, посвященных темам развития криптовалют и блокчейна.

 

Образовательный блок – СЕТЕВОЕ ОБРАЗОВАНИЕ – программы подготовки и развития кадрового потенциала в области повышения финансовой грамотности и личного финансового планирования.

 

Направление ПОДГОТОВКА КАДРОВ – «Академия карьерного менеджмента» – профориентационные семинары, с интерактивным обучением – погружением в реальную событийность, посредством решения кейс-модулей и снабжением аудитории методическим и практическим инструментарием.

А как Вы узнаете нужды предпринимателей? Как проводится диагностика проблем?

В нашем активе есть всероссийский конкурс «Менеджер года». Этот проект функционирует на протяжении 20 лет, в рамках этого проекта у нас есть возможность общаться с представителями различных регионов, московскими предпринимателями и управленцами. Мы ищем, как положительный опыт, так и узнаём о реальных проблемах бизнеса.

 

Так же есть практика проведения открытых мероприятий, где мы собираем предпринимателей под конкретные темы. Мы чётко понимаем для себя, какие проблемы и вопросы стоят сегодня перед бизнесом и прогнозируем эффективность путей их решения.

Расскажите, что за мероприятие будет проходить 31 мая?

Владимир Усанов: Формально, это Общее Собрание Академии, где академики смогут послушать отчет о нашей работе. Они выскажут свое мнение по этому поводу. С точки зрения содержания, это будет открытая площадка по обсуждению очень актуальной в наших глазах темы — это менеджмент в условиях цифровой трансформации экономики и общества.

 

Среди спикеров будут выдающиеся именитые эксперты с одной стороны, с другой стороны, представители молодого поколения бизнеса, которые будут представлять свой интерес, и демонстрировать его, непосредственно, аудитории и нашим экспертам и академикам.

 

Вновь прибывших в нашу профессиональную аудиторию погрузим в пространство исторической основы русской логики принятия решений, традиционных управленческих моделей взаимодействия и принципов объединения, новых форм сетевой культуры и экономического доверия, формирование компетенций лидеров нового времени, перспективных зон экономического подъема и многих других вопросов.

 

Так же наши гости обязательно получат возможность пообщаться с экспертами мирового уровня, познакомиться с единомышленниками, найти новых партнёров и, конечно, друзей.

Как вы считаете, на каком уровне находится сегодня бизнес образование в России?

Владимир Усанов: В нашей стране сейчас достаточно хорошего и достойного образования для управленцев любого уровня, есть множество возможностей учиться, совершенствоваться и развиваться. Бизнес образование предполагает обучение экономическим и финансовым знаниям, прежде всего, основам научного менеджмента и вручает обучающемуся целый набор кейсов и методик, который он может применять в конкретной жизни.

Площадка академии может служить площадкой, типа networking, когда люди встречаются и находят полезные контакты?

Владимир Усанов: Академия для этого и создавалась. Принести практически полезные связи и контакты. Все, кто приглашается к нам в качестве членов и в качестве гостей, готовы выслушать предложения или выполнить просьбу, также всегда готовы дать совет.

При этом мы понимаем, что деятельность по консультированию бизнеса, это бизнес сам по себе. Наша задача не устраивать консультационный бизнес как таковой, у нас все-таки общественное объединение. Задачи нашего общественного объединения – это установление горизонтальных отношений между экспертами и соискателями их услуг, между экспертным сообществом и реальным предпринимателем.

Что больше всего сейчас волнует предпринимателей?

Владимир Усанов: Бизнес ищет возможности взаимодействия по самому широкому спектру. Например, возможность взаимодействия с органами государственной власти, муниципальными органами, органами местного самоуправления, а также органами исполнительной власти. По всем этим запросам Академия может и готова помогать.

Существует ли государственная поддержка Академии?

Владимир Усанов: На сегодняшний день нет. Мы, конечно являемся соискателями грантов для проведения отдельных проектов. Для обеспечения собственной деятельности нам не нужно дополнительного финансирования, но для реализации отдельных довольно масштабных проектов она, мне кажется, просто необходима.

Существуют ли подобные Академии, объединения с такими же функциями на Западе?

Владимир Усанов: Конечно да. Бизнес академии, академии менеджмента и объединения практиков и ученых в области менеджмента и бизнеса существуют почти во всех странах. Причём не только в тех странах, которые обычно называют развитыми.

 

Совмещение практики и теории в бизнесе в таком масштабе это западная идея?

Владимир Усанов: Не сказал бы, объединение экономистов и менеджеров практиков и теоретиков существовали в советское время, и даже раньше, до революции 1917 года.

В России есть подобные организации?

Владимир Усанов: Есть общественные организации сходного профиля. Мы никоим образом не собираемся никого подменять, не собираемся ни с кем конкурировать. Я думаю, что они все способны и могут друг друга дополнять и взаимодействовать там, где, например, необходимо региональное присутствие или в специальных областях, таких как: космос, оборонная промышленность. Мы, к примеру, активно работаем с атомной энергетикой, на уровне предпринимательства.

Кто может стать победителем конкурса «Менеджер года»?

Владимир Усанов: В этот раз победителями конкурса менеджер года были представители всех отраслей народного хозяйства. В этом году победителями, например, стали одновременно Курская атомная станция, председатель Центральной избирательной комиссии Российской Федерации, заместитель генерального директора РЕН-ТВ, генеральный директор Баскин Роббинс и целый ряд других достойных представителей российского бизнеса и власти.

Опубликовано в журнале Антикризисный менеджер

25.05.2018 Нет комментариевПодробнее