Д.В. Мавзолевский: Ресурсы для длинной дистанции, или один в поле не воин

Д.В. Мавзолевский: Ресурсы для длинной дистанции, или один в поле не воин

«Летом 2013 года я сошел с поезда на строящемся вокзале Адлера. Воздух был полон бетонной крошки, от которой слезились глаза, а вокруг меня носились толпы людей с распахнутыми от удивления глазами. Я, как и окружающие, приехал на работу — заниматься подготовкой и проведением XXII Олимпийских зимних и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. В течение сравнительно небольшого периода времени — восьми месяцев — моя жизнь и мое сознание подверглись кардинальным изменениям. Уровень стресса и неопределенности, через которые мне пришлось пройти самому и провести моих подчиненных, можно было измерять в килограммах. Поставленные цели и задачи были достигнуты, но за эту победу мы заплатили свою цену… Второго января 2014 года я стал операционным директором компании ОАО «Центр Омега» — организации, назначенной ответственным исполнителем по созданию объектов, предусмотренных Программой строительства олимпийских объектов и проведения XXII зимних Олимпийских игр в Сочи, утвержденной Правительством РФ. Второе января — это день моего рождения. Мне исполнилось в тот момент двадцать восемь лет», — так начиналось автобиографическое эссе, которое Дмитрий Мавзолевский, на сегодняшний день исполнительный директор инвестиционно-строительной компании «ГК Альянс», написал при поступлении в Институт бизнеса и делового администрирования (МBA) РАНХиГС.

Союз экспертов в области управления «Международная Академия Менеджмента» попросил Дмитрия рассказать о своем опыте работы на олимпийских объектах, а также о том, как складывалась его карьера по завершении этого грандиозного проекта.

— Для нашей страны Олимпиада была серьезным вызовом. Не только наши спортсмены, но и менеджеры, которые работали над этим проектом, показали отличный результат. Какими объектами занимались вы, что входило в обязанности?

 — В большей степени строительство и дальнейшее техническое управление отелем «Русский дом» в Адлере. «Русский дом» — это огромный комплекс из 18 отельных зданий на 3456 номеров, настоящий город отель с магазинами, ресторанами, фитнес-центрами и прочим достопримечательностями. Это самый большой квартал комплекса «Бархатные сезоны».

В мои задачи входили доведение объекта до идеального состояния, обустройство прилегающей территории, озеленение, клининг, электрики, сантехники, плотники и т. п.

К моему приезду коробки зданий уже стояли, шел процесс проводки коммуникаций. На этом этапе я контролировал отделку, проводку воды и электричества, комплектацию и сборку мебели.

Признаюсь, взаимодействие с тремя генподрядчиками и со множеством субподрядчиков было не легким. Кто-то отставал по срокам, кто-то по качеству работ. Параллельно стройке я отстраивал рабочие процессы. Большинство сотрудников нужно было обучать работать по международным стандартам, объяснять, что электрик или сантехник не может просто войти в номер, это следует делать только с горничной; или что делать в случае, когда гость что-то в номере сломал, как выставить счет и прочее.

В дальнейшем нужно было принять порядка десяти тысяч гостей, половина из которых — иностранцы. Сотни заявок в день: одному холодно, другому жарко, что-что сломалось… Мы должны были все оперативно исправлять, чтобы люди чувствовали себя комфортно. Нельзя было допустить, чтобы бытовые проблемы отвлекали их от праздника спорта.

— Вы все это знали, умели?

— Помимо работы в строительной сфере, на крупных производственных и промышленных предприятиях, таких как металлургический завод, Беломорско-Балтийский канал, Волго-Донской канал, я долгое время был главным инженером сети гостиниц, ресторанов и кафе в Волгограде. Думаю, в Сочи меня пригласили во многом благодаря такому разнообразному опыту.

У сотрудников гостиниц один менталитет, одно видение бизнес-процессов, а в капитальном строительстве и на промышленных предприятиях — другой. Я потом свои мысли по этому вопросу сформулировал в концепцию «Другой менеджмент». В первую очередь мой подход управления заключается в принятия личной ответственности за свои поступки и решения и транслировании этого принципа для своих подчиненных.

У меня был разносторонний опыт, за счет этого я мог эффективно взаимодействовать и с инспекторами МОК, и со строительными организациями, и с горничными.

Также нас спасали жесткий регламент и международные стандарты, которые внедрял генеральный менеджер Андре Прибс из Германии. Мы активно перенимали его опыт, поскольку придумывать, изобретать что-то свое времени не было, нужно было быстро идти вперед и оперативно решать вопросы.

— Сложно было получить такую работу?

— Процесс трудоустройства был необычным. На финальной стадии руководители компании использовали систему психологического тренинга. Для этих целей пригласили известного психолога Лею Веденски, специалиста в области корпоративной культуры и управления персоналом, она работает с израильскими войсками. В течение трех дней я и другие кандидаты под ее надзором вели конкурентную борьбу за получение желаемых должностей.

— Почему был выбран психологический, а не профессиональный тест?

— Профессионально нас, кандидатов-финалистов, уже оценили, документы и портфолио проверили, мы прошли несколько собеседований, выполнили ряд HR-тестов. Психологическая проверка была решающей.

 За эти три дня, находясь в одном пространстве, мы успели и перезнакомиться, и подружиться, и перессориться друг с другом. Все это время рассказывали о себе, вели переговоры, отвечали на вопросы психолога. Когда, наконец, вышли из конференц зала, еще не зная, каков будет результат, облегченно вздохнули и обрадовались тому, что испытание закончилось. Спустя две недели я и еще три человека получили приглашение на работу.

— Себя сложно оценить… Как вы считаете, почему взяли тех двоих?

— В финале на каждую вакансию претендовали по три-четыре человека. Я до сих пор не понимаю, какими были критерии отбора, они известны лишь организаторам. Но те люди, с которыми я в дальнейшем работал, были настоящими профессионалами.

— Возможно, целью психологической проверки было подобрать команду людей, способных доверять друг другу?

— В таком проекте один в поле не воин, только сплоченная команда может прийти к успеху. У нас было несколько тестов на командную работу, но организаторы больше оценивали личностные качества. Времени на проверку доверия-недоверия не было. В первую очередь нужны были профессионалы, каждый в своей отрасли, безусловно, способные объединиться в высокоэффективную команду.

До начала Олимпийских игр на объекте была большая текучка кадров. Даже среди топ менеджеров. Существенная часть персонала уволилась, люди не выдерживали давления, стресса, требований к работе, они не верили в возможность решения таких грандиозных задач. А мы, те, кто остался до конца, все же реализовали проект.

— Какие перед вами поставили задачи?

— В короткие сроки сформировать бюджет по направлениям, подобрать персонал и обучить его, в дальнейшем — решать операционные вопросы.

— Ваш первый рабочий день…

— За мной в аэропорт приехала машина — и сразу в офис. Вещи в номер я перенес только в десять вечера. Как говорится, попал с корабля на бал. На следующий день пошел осматривать объект. Дорог не было, стояли одни коробки. Доведение этих зданий до идеального состояния стало моей задачей на ближайшие восемь месяцев.

Постепенно я познакомился с подрядчиками, разобрался, кто за что отвечает. Сразу приступил к регулированию внутренних и внешних процессов. Решал проблемы в коллективе, планировал штат, подбирал персонал, обучал его, взаимодействовал с контролирующими службами, которые не только следили за происходящим, но порой даже старались помочь. На площадке постоянно находились помощники министров, с нами также взаимодействовало Министерство курортов Краснодарского края. Вся Россия работала над этим проектом.

— Сколько человек было в вашем подчинении?

— На начало Олимпийских игр в моем подчинении было почти 400 сотрудников. Они работали по бессрочному договору. Еще около сотни сотрудничали с нами по договору аутстаффинга. Строительные компании по моей просьбе в целях выполнения своих гарантийных обязательств оставили на объекте оперативные бригады для устранения недостатков, ими тоже управлял я.

— Как набирали свою команду?

— Мне присылали анкеты людей, готовых переехать в Сочи, подходящих по возрасту и квалификации. Я выбирал инженеров, бригадиров, руководителей отделов, а линейный персонал отдавал им на откуп.

— Как вы проводили собеседование? Тоже устраивали психологические тесты?

— Я не владею такими навыками, но всегда обращаю внимание на свое первое впечатление, которое обычно составляю за 5–10 секунд и быстро понимаю, смогу ли с этим человеком работать в сложных ситуациях.

— Чему вас научил сочинский проект?

— Вопросы ответственности, лидерства, достижения результатов никогда не стояли передо мной так остро, как тогда. Там я понял, что люди — самый ценный ресурс. Да, они разные, но в то же время есть и общие черты. Я учился на ходу разбираться в сложных коммуникационных вопросах, находить компромиссы.

В связи с разновекторными задачами не было возможности сосредоточиться на чем-то одном, поэтому пришлось развивать в себе умение видеть перспективы и овладевать комплексным подходом к процессам.

— Сколько времени вы проработали на этом проекте?

 — Пока не закончились Паралимпийские игры.

— Ради него вы ушли со стабильной, постоянной работы. Понимали, что это временно?

— Я понимал, что это уникальный опыт, который, возможно, больше никогда не повторится.

— По окончании контракта знали, куда пойдете работать?

— Нет, не знал. Полтора месяца я восстанавливался, отдыхал на побережье Черного моря с семьей. В дальнейшем с поиском работы были определенные трудности. Многие потенциальные работодатели говорили, что после такого проекта мне у них будет скучно, неинтересно…

Только спустя год я влился в новый проект. Но это стандартная ситуация, когда топ менеджер долго находится в поиске новой работы.

После Олимпиады я несколько лет проработал в представительстве немецкой компании Kaimann, которая планировала открыть в России логистический центр и завод по изготовлению изделий из вспененного каучука и теплоизоляционных материалов. Для этих целей было арендовано 8000 кв. м на территории ступинского завода стеклопластика.

— Что дала вам работа в этой компании?

— Главное — осознание того, каким должен быть ответственный бизнес. Основное производство компании находится в Хефельхофе (Германия). Это семейный бизнес, основал его господин Вильям Кайман, затем передал управление сыну Юргену Кайману. В Kaimann всегда была традиция: раз в год приглашать на завод в Германию менеджмент и партнеров на день открытых дверей. В моем представлении, такой завод должен был быть весь черным, в копоти, ведь каучук — это множество химических ингредиентов, очень вредное производство. Но там оказалось очень чисто, плюс отличная вентиляция, раздельный сбор отходов. Однако больше всего меня поразило то, что хозяин рядом с заводом построил свой дом, выращивает на грядках клубнику и угощает гостей. Мне тогда было сложно осознать, что грязное нефтехимическое производство может быть таким идеально чистым.

— Какие еще интересные проекты были в вашей карьере?

— Реконструкция объектов «Почты России» в Волгограде. Таких офисов, которые мы сделали в этом городе, я не видел даже в Москве. Реализация Федеральной программы «Доступная среда» для ММГН. И, конечно, все проекты в АО «СМП Банк» За время моего сотрудничества с банком был реализован проект релокации офиса филиала банка в Краснодаре с реконструкцией шести этажей БЦ. Затем я занимался вопросами эксплуатации непрофильных объектов банка и вел еще несколько крупных проектов в Санкт-Петербурге, Твери, Саратове и Новосибирске.

— С кем вам сложнее взаимодействовать — с поставщиками или с собственным персоналом?

— Это разные сферы, но их объединяют два аспекта. Первый — и поставщик, и сотрудник от меня на сто процентов не зависят. Второй — каждый из них преследует свои цели, общая цель — получение материальной выгоды. Соответственно, к каждому надо находить свой подход, где-то мотивировать, где-то убеждать, чтобы работа исполнялась в срок в должном качестве и объеме. И, конечно, контролировать. Поставщику порой бывает выгодно затянуть работу, а я хочу, чтобы мои вопросы были для них приоритетными. Также и с подчиненными. Нужно понимать, что они шестеренки в большом механизме бизнеса. Поэтому они должны быть «смазаны» и «блестеть», иными словами, всегда быть в хорошем состоянии. Если сотрудник болеет или у него семейные проблемы — нужно замечать и где-то ослаблять требования, например, отпустить пораньше домой. Но если я попрошу выйти в выходной день на работу, то ожидаю, что сотрудники не откажут мне в этом, потому что у них на это есть ресурсы и запас сил. Управлять людьми нужно точечно: где-то поднажать, где-то ослабить. Устроить какой-нибудь праздник в отделе, чтобы потом попросить усердно поработать.

— Вы создаете впечатление спокойного человека. А в работе вы какой?

— Я считаю тоталитарные методы краткосрочными. Возможно, они дают высокий результат, но за счет ухудшения отношений в коллективе. Любой управленец должен знать, когда постучать кулаком по столу, а когда нет.

Если мы говорим о длинной дистанции, то следует грамотно распределять ресурсы, в том числе и свои собственные. Марафон на нервах не пробежишь. Если все это принимать близко к сердцу, быстрое выгорание неизбежно. Поэтому я стараюсь всегда сохранять спокойствие. Если ты начинаешь паниковать, окружающие тоже паникуют, и это плохо сказывается на работе.

— Ваша профессия связана с авариями, отказами техники. Как-то работаете над предотвращением этих рисков?

— Во-первых, всегда думаю о безопасности людей. Во-вторых, оцениваю воздействие незапланированного ущерба на бизнес-процессы. Моделирую, насколько этот ущерб скажется на экономике компании. В-третьих, расставляю приоритеты в соответствии с выполнением бизнес-планов организации: так, не открытие какого-нибудь операционного офиса может привести к потере прибыли. В-четвертых, смотрю на все, что влияет на комфортные условия работы и работоспособность сотрудников: вентиляцию, отопление, освещенность. Провожу профилактические работы для уменьшения рисков аварий и отказов механизмов. Дешевле сделать профилактику, чем потом проводить капитальный ремонт.

— Вам сегодня достаточно текущих знаний, полученного ранее образования?

 — На момент попадания в проект Олимпийских игр мне было 27 лет, и у меня было только техническое образование, а также порядка 20 профессиональных курсов (газ, котельные установки, электричество, грузоподъемные механизмы, трубопроводы и прочее). Единственное, что я успел сделать до начала проекта из иной сферы — прослушать курс Игоря Манна. Сходил на его конференцию, постарался получить хоть какие-то знания в области менеджмента. Но вскоре я понял, что у руководителя, даже если он занимается только техническим направлением, очень много вопросов гуманитарного характера. Он должен быть как три в одном: и юрист, и экономист, и переговорщик. Ну и конечно, специалист по технической части.

Сегодня мне 34 года, и я уже сам могу преподавать. У меня был опыт сотрудничества с Московским энергетическим институтом, я неоднократно выступал перед его студентами. Я также имею сертификаты по стратегическому и антикризисному менеджменту, проведению переговоров, сертификат операционного управленца и прочие.

— Какое из полученных образований наиболее востребовано в вашей текущей работе?

— Сегодня мне приносит пользу то, что я изучал самостоятельно и проверил на опыте, к сожалению, не те общие знания, которые получил в институте. В работе я активно использую современные подходы менеджмента, развиваю подчиненных: лично провожу мастер-классы, тренинги, разборы кейсов, отправляю на внешние курсы.

Я также оценил результат бизнес-образования. Сам занимаюсь составлением и проверкой договоров, обучаю этому своих сотрудников. Всегда важна экономическая составляющая документа, ведь любой процесс — это деньги. А их нужно уметь считать и планировать. Составить бюджет — это не просто заполнить табличку. Необходимо понимать потребность в проектах, сроки реализации, уметь защищать бюджет.

Любой процесс — это еще и переговоры, поэтому нужно уметь с людьми договариваться, без этого результата не будет.

Но фундамент моей работы — это технические знания. На них построена вся моя карьера. Однако недавно я пришел к мысли, что для управления бизнес-процессами одного высшего технического образования и различных курсов недостаточно. Для того чтобы развиваться и расти как топ-менеджеру, необходимо понимать происходящие процессы, а не искать решения интуитивно. MBA в моем понимании является синтезом необходимых мне знаний и компетенций. C 2019 году я начинал получать это комплексное образование другого уровня.

— Что для вас значит словосочетание «настоящий профессионал»? — Главный показатель профессионализма — реальные дела. Но не просто отчеты, они могут быть фиктивными. Каждая цифра в них — часть репутации профессионала, которой он дорожит.

Мы — наемные работники, нас привлекают для результата. У меня всегда под рукой в компьютере папка, где я фиксирую состояние проекта до начала и после, что планирую сделать. У любого профессионала, если разбудить его ночью и спросить, в какой точке проекта он находится, ответ будет отскакивать от зубов. Он живет с мыслью о работе, с ней ложится спать и с ней просыпается. А еще настоящий профессионал никогда не останавливается в своем развитии.