К.В. Самойлов: Кризис делу не помеха

К.В. Самойлов: Кризис делу не помеха

Выступление Константина Владимировича Самойлова – основателя проекта FITOGURU, эксперта  по стратегии и маркетингу в сфере потребительских товаров и услуг на рынках с высоким уровнем конкурентной борьбы, официального партнера XXII Российского конкурса “Менеджер года” и Форума экспертов в области управления 15 апреля 2019 года

Бытует общее признанное мнение, что в момент экономических и социальных потрясений, формирующих причину возникновения кризиса и спада потребительского спроса необходимо радикально минимизировать затраты, экономить на всем и всех: сокращать штат, урезать финансирование на продвижение, инвестиционную активность и вложения в основные средства (включая инвестиции в оборудование и новые технологии). Трудно в данной связи поспорить с такой точкой зрения, так как данное затягивание поясов просто необходимо ввиду натурального сокращения выручки предприятия и, как следствие, необходимости минимизировать как переменные, так и фиксированные затраты. Но вообще-то, говоря по правде, затраты нужно сокращать всегда: вне зависимости от экономической ситуации в стране или регионе, в том числе и для того, чтобы компания всегда была здорова с финансовой точки зрения и обладала сильным иммунитетом к любым возможным экономическим недугам.

Я искренне верю, что кризис как раз и есть то идеальное время для развития и инноваций, и далее попытаюсь объяснить как на собственных примерах, так и на примерах других. Любые значимые прорывы и открытия происходят как раз тогда, когда устоявшие нормы, правила и решения более не релеванты, и именно кризис как фаза надлома или искра выявляет и формирует данные возможности для развития, меняя представления, делая доступным то, что ранее было невозможно. Примеры: люксовые и модные товары сделать более доступным (Zara), еда, приготовленная дома, как в дорогом ресторане для гурманов (кулинария от Азбуки Вкуса), быстрые авто, но при этом экономичные по расходу топлива (Golf GTi в первом выпуске или машины корпорации Toyota), электромобили вместо дорогих авто на бензине (Tesla). Кризис подталкивает нас к пересмотру традиционных бизнес-моделей и правил, которые ранее казались неизменными. Вся история индустриального развития человечества прошла через волну спадов и роста и именно на этапах спада формировались новые идеи и решения, которые сегодня можно назвать общепринятыми решениями.

Экономический спад толкает поставщиков услуг и товаров быть более сговорчивыми и делать более адекватными цены на их услуги и товары, что снижает затраты на разработки именно для компаний, которые в этот «благоприятный» период занимаются подготовкой новинок и инноваций.

В конце 2008 года, уйдя из комфортной корпоративной работы в Вимм-Билль-Данне, я решил реализовать свою идею по созданию новой категории напитков функционального назначения в России. На тот момент за скромные (по сравнению с крупными корпорациями) средства мне удалось привлечь многих талантливых креативщиков и разработчиков, услуги которых стали более доступны, нежели чем в стабильное время. В момент, пока все резали бюджеты и сокращали людей, вместе с моей командой мы смогли подготовить компанию к запуску — разработав бренд Fitoguru, дизайн, продуктовую линейку, получив все разрешения и сертификаты, провели независимые клинические исследования по строжайшей букве закона (этический комитет, лицензирование медицинского учреждения), выстроили цепочку поставщиков. Уже после старта продаж мы смогли встать в сети, минуя лобовые входные билеты, благодаря инновационной модели построения и дистрибуции. Я даже лишился партнера, моего одноклассника из Чикагской бизнес-школы, который изначально морально помог мне перестроить себя внутренне и решить заняться собственным бизнесом, а потом испугался глобальной рецессии 2008—2009 годов и неоднократно отговаривал меня, ссылаясь на кризис как не лучшее время для подготовки и запуску нового бизнеса. Именно это время дало нам возможность подготовиться к последующему успешному старту бизнеса. Вывод первый, кризис — это как раз идеальное время для разработок и подготовки, так как стоимость услуг может быть ниже, чем в благоприятные времена.

В период экономических потрясений не все компании способны эффективно существовать на рынке. И дело даже не в размере бизнеса и денежных ресурсов фирмы, а скорее во внутренних правилах и эффективности бизнес-модели организации, когда ты можешь быть более гибким и не обременять себя высоким уровнем фиксированных затрат. Их просто невозможно быстро изменить (сократить), и, соответственно, неспособность уменьшить данные затраты при наступлении спада выручки сразу же ведет организацию к краху.  Как говорят: готовь сани летом, так и до кризиса формируй эффективную бизнес-модель, позволяющую не только выжить в сложные времена, но и наоборот — за счет свой гибкости и силы иммунитета компании быть более агрессивным в реализации планов развития в период кризиса. Делать то, что другие (обременённые своими фиксированными затратами) не смогут себе даже и позволить. Существующие игроки по своей консервативной природе (борьбы с рисками) ведут сдержанную (не агрессивную) активность, делая ставки на уже проверенные и обкатанные решения (продукты, услуги). В рамках устоявшихся бизнес-моделей они предоставляют инициативу новым более «голодным» игрокам. Не упускайте эту уникальную возможность для роста и ввода на рынок, заранее имея ресурсы для рывка, когда все прячут голову в песок. Вывод второй — кризис формирует изменения структуры рынка и освобождает его от неэффективных организаций, давая возможность ввода новым игрокам. Выиграет тот, кто сможет выстроить более эффективную, гибкую и необремененную тяжелыми фиксированными затратами бизнес-модель вне зависимости от того, кризис сегодня или «время быков».

Период экономических потрясений толкает потребителей пересматривать свой бюджет и привычки, что, конечно, неприятная новость, но это опять же возможность для создания более релевантного предложения товара или услуги. И дело не только в простом снижении их цены. Кризис меняет и социальные ценности потребителя, его оценку измерений и ориентиров.  Так, кризис 1998 года пришелся серьезным ударом на формировавшийся средний класс в нашей стране, на класс людей более предприимчивых и трудолюбивых, чем другие. Ориентируясь именно на устойчивость и целеустремленность представителей именно этого класса, вместе с моими коллегами в САБМиллере мы разработали бренд «Золотая Бочка» в 1998—1999 годах. Многие помнят наш первый рекламный ролик с текстом «Говорят, жизнь прогнет кого угодно, но только не нас. Пиво “Золотая Бочка”. Надо чаще встречаться». Призыв к ценностям нашей целевой аудитории, к их непоколебимой вере в себя, несмотря на все трудности, позволил нам создать хороший бренд. Стоит также отметить, что кризис 1998 года чем-то сродни сегодняшнему, когда потребители обращают больше внимание на отечественные бренды не только по соображениям цены, но и по их эмоциональной близости (доверии к родному, проверенному годами, близкому). Вывод третий — кризис формирует новые ценности и тренды, не упускайте возможность вовремя их увидеть и формировать, а не следовать устаревшим стратегиям, что сделает ваш бизнес еще более успешным.

Опираясь на собственный опыт хочу поделиться своим видением 10 советов развития бизнеса в период кризиса и при ограниченных ресурсах:

1.Кризис формирует изменения структуры рынка и освобождает его от неэффективных организаций, давая возможность ввода новым игрокам. Выиграет тот, кто сможет выстроить более эффективную, гибкую и необремененную тяжелыми фиксированными затратами бизнес-модель вне зависимости от того, кризис сегодня или «время быков».

2. Кризис — это как раз идеальное время для разработок и подготовки, так как стоимость услуг может быть ниже, чем в благоприятные времена.

3. Минимум фиксированных затрат, все что тянет ко дну за борт. Освобождение организации от больших фиксированных затрат — отделов, департаментов и заводов — позволяет быть более гибким, так как ресурсы организации не обременены тяжелой ношей, благодаря чему любой кризис и спад будет легче пережить.

4. Аутсорсить все! Аутсорсинг позволяет привлечь более квалифицированные ресурсы не только быстрее (чем создавать их самому), но и дешевле, нежели тратить опять же свое время. Наш самый дорогой ресурс — это наше время, так зачем же его тратить на то, что не приносит высокий возврат инвестиции (а значит, и денег)? Ценность аутсорсинга заключается в том, что он позволяет привлекать профессионалов и экспертов из других областей. Этот процесс формирует передачу информации и компетенций, которые в свою очередь при правильном эффекте сети и отлаженных процессах усиливают конкурентоспособность Вашей компании.

5. Вначале научитесь делать все сами, прежде чем нанимать кого либо.

6. Отбирайте в команду только по ценностям, а не опыту. Только те, кто верит в Ваше дело, и те кто хотят учиться новому готовы пробежать экстра милю, вместо тех, кто все уже знает и обладает большим опытом.

7. Ваш бренд – это целый клад возможностей. Вовлекайте всех членов цепочки в продвижение Вашего бренда

8. Канал продаж – это Ваш рупор и адвокат. Выбирайте тех, кому ценности Вашего продукта, услуги важны в формировании его конкурентного преимущества.

9. Честность и открытость – неосвоенное конкурентное преимущество сегодня против любого конкурента и источник формирования лояльности Вашей целевой аудитории.

10. Сделайте так, чтобы о вас искренне говорили и вас любили, и тогда никакие рекламные бюджеты не достигнут аналогичной цели. Порой даже наоборот — назойливая реклама вызовет как минимум подозрение (если не отторжение) в реальном качестве предлагаемого товара или услуги. Сделайте так, чтобы бренд сам зарабатывал себе на жизнь, а не жил на «рекламной игле». Есть жесткая, но очень жизненная правда: реклама — это извинение за плохой маркетинг.